Модернизация индустрии: как экосистемы могут помочь сектору моды повысить конкурентоспособность в новых условиях

Сфера моды, как и другие отрасли, ориентированные на потребителя, может создавать новые инновационные экосистемы для поддержки бренда и цепочек создания стоимости и конкурентоспособности.

Поговорив с некоторыми из моих друзей, работающих в сфере моды, я задалась вопросом, какую роль может сыграть конкурентоспособная гибкость в обновлении отрасли, какой мы ее знаем. Помимо изучения ключевых тенденций, влияющих на бизнес, стоит подумать, может ли ландшафт моды, как и другие отрасли, ориентированные на потребителя, создать новые инновационные экосистемы для поддержки бренда и укрепления цепочек создания стоимости и конкурентоспособности.

Хорошо известно, что за последние несколько десятилетий мода претерпела значительные изменения. К ним относятся физическое и цифровое взаимодействие, превращающее розничную торговлю в набор согласованных точек соприкосновения, возможность «увидеть сейчас, купить сейчас», продвигающая бренды к процессу мгновенных покупок, а также рост электронной коммерции. Были также проблемы, связанные со всем, от инноваций (которые, например, навязывают быстрое и яростное обновление ассортимента в течение сезона, запуск капсульных, круизных или ограниченных выпусков коллекций) до устойчивости и замкнутости (что является эволюцией парадигмы «мода с целью», когда люди покупают не на основании того, что вы делаете, а на основании того, почему вы это делаете.

Все это очень интересно наблюдать, особенно если учесть, что это знаменует собой эволюцию отрасли, развитой во время промышленной революции с массовым производством униформы, которая затем была возведена в ранг одного из самых эгоцентричных (дизайнеры) и каким-то образом нечеловеческих (рабочая сила) секторов, претендующих на то, чтобы править миром. В то же время рост быстрой моды начал смешивать и сочетать дорогие товары с более доступными (например, Zara и H&M), что еще больше ускорило модный бизнес в целом. Неопределенность моды трудно описать: хотя по определению она ориентирована на установление и принятие новых тенденций, каким-то образом определяя новые способы существования в любое время года, многие компании все еще сталкиваются с некоторыми очень старыми проблемами.

Эти проблемы включают распределение мертвых запасов (по данным Университета штата Джорджия, ежегодно во всем мире производится 100 миллиардов предметов одежды, из которых 92 миллиона тонн тратятся впустую и сжигаются) или бессмысленные инвестиции в недели моды (решение Gucci до COVID-19 о том, чтобы иметь всего два подиума в год, не обязательно согласованное с календарем недели моды, было воспринято как огромный прорыв). Существует также зависимость от традиционных бизнес-моделей, в которых следы распространения накладываются друг на друга - например, оптовые торговцы, розничная торговля с прямым управлением, торговые точки, подержанные платформы, платформы электронной коммерции, Instagram, WeChat и т. д.

В начале 2020 года было интересно увидеть, сколько модных компаний направили столь необходимые средства и энергию на глобальную борьбу с COVID-19. Например, в сильно пострадавшей Италии такие бренды, как Prada, Gucci и Giorgio Armani, пожертвовали миллионы евро на создание респираторов и больничных отделений. Другие мобилизовали свою значительную рабочую силу - в одной только Италии около 600 000 рабочих на производстве одежды - для производства масок и средств индивидуальной защиты для медицинских работников. Это произошло как в крупных корпорациях, так и в небольших независимых дизайнерских компаниях. Каким-то образом чрезвычайная ситуация с COVID-19 продемонстрировала, что модные компании могут оперативно модернизировать свою операционную модель, налаживая сотрудничество и, что не менее важно, отказываться от части своей прибыли для поддержки глобального блага.

 Институциональная экосистема моды

Согласно McKinsey & Co., индустрия одежды, моды и предметов роскоши была самым прибыльным сектором за последние 15 лет. Общая доходность акционеров (TRS) росла на 11% ежегодно, что быстрее, чем технологии (6%), фармацевтика (4%) или потребительские товары (6%), хотя с 2013 по 2018 год сектор прибавил только 4% TRS, намного ниже S&P 500. McKinsey также подчеркивает, что TRS в 2020 году для сектора одежды, моды и предметов роскоши является одним из худших, поскольку пандемия COVID-19 сильно пострадала от пандемии COVID-19, так же как и авиалинии, недвижимость и нефтегазовая промышленность.

Действительно, средняя рыночная капитализация игроков, торгующих одеждой, модой и предметами роскоши, упала почти на 40% с начала января по март 2020 года - считается, что 80% публичных компаний в Европе и Северной Америке испытывают финансовые затруднения или ожидают их. Между тем влияние на поставщиков огромно. Bloomberg сообщает, что около 1089 швейных фабрик в Бангладеш отменили заказы на сумму примерно 1,5 миллиарда долларов из-за вспышки коронавируса, в то время как фонд AWAJ сообщает, что многие фабрики в Бангладеш были закрыты на неопределенный срок.

Итак, по мере того, как мы движемся в будущее, каковы возможности моды из «новой нормы»? Как индустрия моды может заглянуть в будущее и добиться конкурентоспособности, с которой уже сталкиваются другие отрасли? Будет ли возможность экосистемы представлять собой один из возможных будущих сценариев цепочки создания стоимости моды?

В бизнес-экосистеме компании работают сообща и конкурируют друг с другом, чтобы поддерживать новые продукты, удовлетворять потребности клиентов и в конечном итоге внедрять следующий раунд инноваций (Moore, 1993). Джеймс Ф. Мур (1996) объясняет, что бизнес-экосистемы включают те, которые мы всегда считали частью корпорации, то есть те, которые находятся внутри стен организации, а также каналы сбыта и прямых поставщиков. Он также включает расширенное предприятие, которое состоит из прямых клиентов, органов по стандартизации, поставщиков дополнительных продуктов и т. д. Наконец, в более широком смысле, бизнес-экосистемы включают в себя тех, кто может оказать значительное влияние на основной бизнес, но часто считается второстепенным или надоедливым аутсайдером - в их число входят торговые ассоциации, регулирующие органы, союзы, инвесторы и другие.

Взаимозависимость между слоями экосистемы

Вот три потенциальных модели обновления индустрии моды с учетом всей цепочки создания стоимости - каждую из них можно рассматривать как автономную, хотя между ними существует сильная взаимозависимость:

1. Институциональная экосистема

Институциональная система состоит из институтов моды: национальных организаций и их роли в каждой экономике или ее международных представительствах. У стран есть разные альтернативы позиционированию себя на рынке: некоторые из них обладают развитыми навыками, возможностями и брендами, уходящими корнями в прошлое (Франция или Италия, например), в то время как другие имеют более современную артикуляцию, как Швеция или Дания.

Роль институтов моды будет фундаментальной для будущего обновления каждой национальной отрасли: это будет включать обновление политики и правил, поддержку МСП в планировании непредвиденных обстоятельств и управлении рисками, обеспечение защиты сотрудников и рабочих, поддержание перезапуска всей цепочки создания стоимости, предложение цифровых платформ в качестве услуги, предоставляя содействие и субсидии для поддержания жизнеспособности системы моды, рационализации накладных расходов и облегчения продажи непрофильных активов. Вместе с торговыми агентствами, иностранными торговыми организациями, министерствами иностранных дел и международного сотрудничества и другими отраслевыми ассоциациями роль каждой национальной системы является фундаментальной.

Создание прочной платформы поддерживающей бизнес-экосистему, поддержка малых и средних предприятий, которым удалось выжить, стимулирование международного развития национальных брендов, рационализация накладных расходов, оптимизация производства за счет усиления регионально интегрированных цепочек поставок, облегчение продажи непрофильных активов и, наконец, что не менее важно, поддержка цифровизации цепочки создания стоимости станут ключевыми инициативами для преодоления сбоев, вызванных этой пандемией.

На данный момент системе потребуется поддержка для этого перезапуска: централизованная организация, координирующая совместную работу и обмен данными, стратегиями и знаниями, станет мощным ускорителем радикальных преобразований, с которыми придется столкнуться моде в любой категории и на каждом рынке. Нам понравилось, как Британский совет моды обратился за помощью во время кризиса COVID-19, и мы оценили то, как Итальянский совет моды посвятил свои февральские показы мод Китаю, учитывая, как эта страна пострадала от пандемии. Но впереди еще долгий путь, особенно для таких стран, как Италия, где мода является вторым по величине источником дохода.

2. Экосистема района

Долговечность каждой национальной системы моды напрямую зависит от ее способности оптимизировать цепочку создания стоимости и обеспечить эффективное исполнение. Промышленные районы представляют собой один из ее основных столпов: они представляют собой модель производства, организованного местными сообществами и агломерациями независимых предприятий, которые, как звенья в цепочке поставок, взаимодействуют друг с другом напрямую, а не косвенно в ответ на генерируемые ценовые сигналы. на конкурентном рынке. Эти фирмы специализировались как по горизонтали, т. е. производили разные продукты для одних и тех же рынков, так и по вертикали, т. е. ориентировались на разные функции цепочки создания стоимости. Конечные производители часто продавали свою продукцию на международном уровне, но закупали ее у местных поставщиков.

Промышленные районы, зародившиеся в XIX веке, основаны на географической близости: в 1998 году Майкл Портер опубликовал точку зрения на кластеры и новую экономику конкуренции, которая очень актуальна в данный момент времени, заявив, что «быть частью кластера позволяет компаниям работать более продуктивно в поиске ресурсов, получении доступа к информации, технологиям и необходимым учреждениям, координации со связанными компаниями, а также в измерении и стимулировании улучшений».

Согласно отчету, недавно опубликованному Европейским Союзом, на хозяйственную деятельность, расположенную в специализированных кластерах, приходится около 19% рабочих мест в Европе и 22% заработной платы в Европе. Таким образом, актуальность национальных промышленных кластеров определенно возрастет после COVID-19, потому что проблемы, возникающие в глобальных цепочках поставок, будут означать изучение деятельности по ближнему шорингу, а также из-за необходимости более прозрачных, отслеживаемых и гибких цепочек создания стоимости, которые, возможно, будут ориентированы на аналитику.

Как же тогда районы могут пережить этот вызов? Что ж, еще раз, развитие сильной экосистемы, связанной с институциональной, может помочь: экосистемы могут поддерживать более интегрированный и скоординированный набор действий, который может вернуть дух единства, а не фрагментированное количество компаний, которые на самом деле не связаны как единая система.

Экосистема районного уровня

Если подумать об итальянских промышленных кластерах и о том, как повысить в них конкурентоспособность, вот основные действия, которые руководитель цепочки поставок должен рассмотреть в течение следующих двух лет:

- Интеграция дифференцирующих элементов каждой цепочки создания стоимости 

Это особенно необходимо для прибрежных предприятий, которые думают о том, как поддержать не только интеграцию, но и следующий уровень индустриализации. Это то, что мы уже видим в других отраслях, таких как производство потребительских товаров, где, скажем, поставщики или разливочные предприятия уровня 1 и 2 считаются неотъемлемой частью цепочки создания стоимости. Стратегическое планирование, планирование производства, упаковка, логистические потоки разрабатываются в рамках совместных сессий по бизнес-планированию - вопрос, однако, заключается в том, используют ли игроки моды в качестве партнеров бизнес районов.

- Включение оптимизации человеческого капитала 

Четкое понимание стратегических приоритетов и улучшение прогнозирования эффективного спроса может представлять значительную ценность для человеческого капитала. Немецкий ритейлер Aldi недавно заключил соглашение о распределении персонала с сетью ресторанов быстрого питания McDonald’s. Это должно служить примером того, как игроки модных кварталов могут сотрудничать друг с другом для поиска беспроигрышных решений.

- Поддержка перехода к новому 

Цепочка добавленной стоимости в округах должна быть оцифрована. Это включает в себя использование не только таких инструментов, как виртуальные выставочные залы, платформы для удаленной работы, 3D-дизайн и интегрированное прототипирование, которые могут повысить производительность и оптимизировать затраты, но также и использование цифровых технологий для производства, интеллектуальных складов, систем RFID и платформ для закупок. В ОАЭ Dubai Future Foundation, например, объединяет МСП и предпринимателей, чтобы позиционировать Дубай как ведущий город будущего, поддерживая рост цифровых и технологических достижений за счет поддержки правительства.  

3. Экосистема предприятия

Третья и последняя часть этой цепочки поставок - это предприятие, движущий источник изменений. В этом контексте бренд возобновляет свою роль, становясь центром эффективной экосистемы, координируя многие действия, предпринимаемые институциональными партнерами и партнерами по цепочке создания стоимости, и играя ведущую роль в построении и поддержании доверия между всеми сторонами.

Согласно BCG, «роскошная экосистема помогает снизить риски и затраты на инновации, потому что гораздо больше источников вносят свой вклад в пул новых концепций. Она помогает компаниям преодолевать проблемы масштаба, которые сегодня затрагивают многие люксовые бренды. Она также обеспечивает непревзойденное преимущество: маневренность».

Роль корпоративных экосистем является фундаментальной для того, чтобы противостоять новым нормам и поставить конкурентоспособность на первое место в повестке дня руководителей. Именно так Apple разработала свою идею платформы на 360 градусов, так Corning превратилась из компании по производству стекла в глобального технологического игрока, и именно так глобальные игроки, занимающиеся легкими активами, такие как Uber и Airbnb, завоевали рынок за последнее десятилетие. Представьте себе, каких высот могут достичь компании, занимающиеся модой и роскошью, создавая экосистемы.

Отличным (и почти уникальным) примером модной экосистемы является многонациональная компания Li & Fung (LF) из Гонконга. Бизнес-модель LF очень похожа на бизнес-модель Uber. Обе модели основаны на экосистеме; ни одна из компаний напрямую не создает продукт, которым пользуются их клиенты. Вместо этого они координируют взаимодействие между группами. В то время как Uber связывает водителей с людьми, которым нужны поездки, LF координирует производство товаров через обширную глобальную сеть поставщиков, чтобы организовать производство товаров под собственной торговой маркой, в первую очередь для американских и европейских брендов одежды. LF связывает поставщиков, которые занимаются разработкой продуктов, поиском, производством и доставкой. Если на каком-либо этапе возникают проблемы, LF может быстро перейти от одного поставщика к другому.

Интересный разговор с вице-президентом LF по стратегическим инициативам Ниром Полегом прояснил стратегические цели компании: «Используя наш обширный глобальный охват, включающий 10 000 поставщиков по всему миру, богатый опыт, знания рынка и технологии, мы помогаем брендам и розничным торговцам быстро реагировать на изменения. потребительские и производственные тенденции. Используя нашу способность объединять усилия, мы объединяем различных участников цепочки поставок. Эта экосистема является мощной платформой для внесения изменений в цепочку поставок на благо нашей отрасли».

Компания LF не только создала скромную и адаптируемую модель, в которой технологии и автоматизация поддерживают механизм непрерывных инноваций, но и создала сообщество: как и в любой модели, основанной на партнерстве, доверие и честность являются краеугольными камнями их длительных отношений, которые доказали свою важность для развития лояльности и командной работы. Цель ясна: «Мы - организация, которая заботится о наших людях, наших клиентах, поставщиках и сообществах, а также о совместном создании устойчивого будущего». Приверженность LF к сообществам примечательна: в 2019 году, когда в штате было 50% сотрудников, компания посвятила 10 800 рабочих часов волонтерству в 18 странах, что дало невероятные результаты, такие как, например, сокращение потребления бумаги во всем мире на 64%.

LF - это пример того, как мода может также войти в отношение, основанное на экосистеме, в чрезвычайно сложной среде, где капиталовложения будут непростыми, учитывая, что оптимизация фиксированных расходов необходима по всей цепочке создания стоимости. Таким образом, бренды могут действительно сосредоточить свою среднесрочную и долгосрочную стратегию на выявлении и развитии партнерских отношений, поддержании своевременного вывода на рынок, снижении финансовых и рыночных рисков, поддержке ускорения инноваций и, наконец, поддержке их приближения к каналам и потребители.

Экосистема Li & Fung

Кризис COVID-19 станет доказательством более широкого внедрения цифровых инструментов для совместной работы, что сократит командировки поставщиков. Сквозное цифровое создание и сотрудничество станут новой нормой, что еще больше подчеркнет важность доверия и коммуникации по всей цепочке создания стоимости во всех направлениях. С этой точки зрения разработка стратегии экосистемы с цифровыми технологиями может стать долгосрочным стратегическим ответом для акционеров модной системы с целью создания устойчивого и гибкого конкурентного преимущества. Вот как:

- Установка Полярной звезды. Главный вопрос здесь: «Какое конкурентное пространство мы собираемся занять в следующие 10 лет?» Переосмысление видения и миссии в соответствии с тенденциями конкуренции и рынка - первая веха на пути к созданию основ обновленной бизнес-модели и будущего стратегического позиционирования.

- Определение гибкости. Второй шаг связан с изменением операционной модели. Понимание того, какие отличительные способности обеспечат конкурентоспособность, и как их использовать, является ключевым. Форма экосистемы начинается отсюда с учетом того, как партнеры и стартапы могут быть включены в цепочку создания стоимости, чтобы сделать ее гибкой, быстрой и, конечно же, устойчивой в долгосрочной перспективе.

- Создание сети. Исследование сети долгосрочных партнеров должно быть сосредоточено на наборе принципов, связанных как с уровнем сбоев, который целевой рынок стремится принять, так и со склонностью к созданию непрерывных инноваций вместе. Крайне важно определить и организовать партнеров, которые завершают и дополняют существующую цепочку создания стоимости за счет сильной культурной совместимости. Виртуальные организации, как правило, плоские, поэтому такие ценности, как уважение конкурентоспособности и исключительности других партнеров, являются важными столпами, которые следует учитывать.

- Активация. В зависимости от характера и размера экосистемы может потребоваться осветить сеть партнеров модульным подходом, создав поэтапный план. Отказ от существующих внутренних возможностей может повлиять на существующую финансовую и операционную конфигурацию, поэтому выбор подхода большого взрыва может оказать негативное влияние на бизнес-модель.

- Реконструкция. Природа любой экосистемы динамична, как и характер каждого бизнеса. Поскольку мы не можем думать о статической среде, модель необходимо измерять и контролировать, уточнять и обновлять с течением времени. Это подразумевает наличие части в организации, которая отвечает за трансформацию и эволюцию экосистемы - именно так мы определяем гибкость и устойчивое конкурентное преимущество.

Перевод с английского, источник entrepreneur.com/article/374419